Para conseguirlo, aplica una suerte de “manual” que fue elaborando con los años. En él combina conceptos de las escuelas de negocios y del mundo emprendedor con aprendizajes de la gestión de la empresa familiar y de su propia experiencia. Entre las “reglas de Galperin” aparecen las siguientes.
Crear solo ideas que puedan escalar
La posibilidad de que un desarrollo multiplique rápidamente la cantidad de operaciones es un principio central. Hernán Kazah, cofundador de la empresa, sostiene que la “escalabilidad” orientó a Mercado Libre desde el primer día. “En los negocios de tecnología, la escala es muy importante, porque la belleza es que los costos son prácticamente los mismos si tenés uno o cien mil usuarios, pero los ingresos sí son proporcionales a los clientes”, dice.
Por ese motivo, recuerda, desde el comienzo resultaba conveniente abrir oficinas en toda la región. “Valía la pena aprovechar la escalabilidad de la tecnología, pensar en algo grande, porque el costo de operar solo en la Argentina iba a ser similar a operar en todos los países”, resume.
Mantenerse siempre en “beta continuo”
En el desarrollo de software, el “modo beta” es la etapa de prueba y corrección que sigue al lanzamiento de un producto. Galperin amplió esa noción dentro de Mercado Libre para describir la mejora permanente de herramientas que ya están en funcionamiento. La expresión “beta continuo” alude a la búsqueda de excelencia en la ejecución, incluso cuando los procesos ya operan.
La idea se relaciona con la visión de Bezos de que Amazon estaba siempre en su “Día 1”. Todo lo que se pone en marcha continúa a prueba para determinar si puede funcionar mejor. El concepto se convirtió en uno de los pilares de la llamada “Cultura Meli”, que también se utiliza para evaluar el desempeño de empleados y gerentes.
Dar prioridad a la “iteración”
Los ejecutivos de Mercado Libre, como los de otras tecnológicas, usan el verbo “iterar” con más frecuencia que la mayoría. Aunque significa “repetir”, en este ámbito supone lanzar desarrollos, aplicaciones, servicios o nuevas interfaces para que el uso frecuente permita introducir mejoras. Es una alternativa a esperar hasta tener la versión ideal antes de presentarla al público.
Evitar el “Lago di Como moment”
Después del acuerdo con eBay, Mercado Libre pudo incorporar conocimientos sobre comercio y pagos electrónicos de la principal compañía mundial de Internet de aquella época. Con el tiempo, sin embargo, Galperin y su equipo también extrajeron aprendizajes de lo que consideraron errores: observaron cómo eBay dejaba atrás su perfil de empresa tecnológica emergente y se convertía cada vez más en una gran corporación, con la burocracia, los problemas y los obstáculos a la innovación propios de las grandes compañías.
Ese cambio se hizo especialmente visible cuando eBay abandonó sus reuniones anuales de revisión, que hasta entonces se realizaban de manera sencilla en sus oficinas habituales, y las reemplazó por un gran evento en instalaciones lujosas frente al Lago di Como, en Italia. Desde entonces, en Mercado Libre se repite la advertencia contra lo que llaman el “Lago di Como moment”. Pedro Arnt lo define así: “Es un momento en el que una empresa empieza a creerse su propio cuento; en Internet todo es incipiente, no hay posiciones ganadas y consolidadas, las barreras son bajas y nunca se sabe quién está inventando en un garaje la próxima disrupción que te va a sacar el lugar”.
Seguir de cerca el NPS
En Mercado Libre, sus integrantes suelen mencionar tres letras como el indicador que deben mejorar de forma constante: NPS. La sigla corresponde a Net Promoter Score, una medida basada en encuestas a compradores después de una transacción, que busca conocer su nivel de satisfacción. Las respuestas se expresan en una escala de cero a diez.
Fred Reichheld, de la consultora Bain & Company, desarrolló el indicador en 2003. Su popularidad creció después de que fuera presentado en una publicación especializada.
La “Cultura Meli”
Entre los libros que Galperin suele mencionar en charlas y entrevistas se destaca Built to last, de Jim Collins y Jerry Porras, investigadores de la Universidad de Stanford especializados en empresas. El libro analiza qué distingue a las compañías que consiguieron perdurar.
Publicado en 1994, el trabajo estudia 18 empresas fundadas en 1950 que tuvieron éxito y alcanzaron el carácter de “visionarias”, y las compara con otras 18 que no llegaron a ese nivel. A partir de ese análisis, sus capítulos reúnen ideas generales sobre cómo lograr que una firma sea “construida para perdurar”. Sus frases, preguntas y planteos ofrecen una guía para emprendedores y convirtieron a los autores en referentes del mundo corporativo.
Entre otras cuestiones, plantean: “¿Qué es más valioso: alguien que sabe la hora exacta o alguien que construye un reloj que seguirá dando la hora incluso después de su muerte?”. También describen “compañías visionarias” que tienen “un propósito central más allá de hacer dinero”. Como ejemplos, mencionan a Sony, cuyo objetivo era “elevar la cultura japonesa y su estatus nacional a través de tecnología de calidad”, y a Walt Disney, que buscaba “hacer feliz a la gente”.
En el capítulo seis, Collins y Porras analizan un modelo que Galperin aplicó desde los comienzos de la empresa: la “Cultura Meli”, un conjunto de principios y pautas que deben respetar empleados y directivos. Los autores lo llaman “cultura tipo secta”: “Las compañías visionarias son tan claras sobre lo que representan y tan consistentes en vivirlo que funcionan como pequeñas sectas”, escriben.
Según el libro, estas compañías no solo tienen una “ideología central”, sino que la institucionalizan hasta el punto de que quienes no se identifican con ella suelen apartarse o terminan excluidos. No son organizaciones democráticas, explican los autores: funcionan con “devoción interna” hacia determinados principios y por eso se parecen a “cultos organizativos”.
La cultura sectaria, como la describen, tiene tres elementos: ideas y valores que se viven con “convicción religiosa”; símbolos, relatos y términos propios que conforman una “mitología”; e intolerancia hacia lo externo, es decir, la decisión de no adaptar la empresa a quien no encaja, con la consiguiente salida de esa persona. “No todas las personas encajarán en tu cultura. Y eso está bien. De hecho, es necesario”, dicen los autores que sigue Galperin.
En Mercado Libre, la “Cultura Meli” no es una idea abstracta. Funciona como un reglamento cuyo cumplimiento supervisa el área de recursos humanos, conocida con un nombre habitual en empresas como esa: People. Cada gran área de la organización, como Tecnología, Producto, Negocio o Distribución, tiene su propio departamento de People. Cuando se abre una vacante, debe comprobarse que el candidato tenga “Perfil Meli”. Para quienes ya trabajan en la compañía, se controla el cumplimiento de los “Principios Culturales Meli”.
La lista se repite en reuniones, correos electrónicos y carteles en las distintas sedes. Sus principios son: “Ejecutamos con excelencia. Competimos en equipo para ganar. Creamos valor para el usuario. Emprendemos tomando riesgos. Damos el máximo. Elevamos la vara. Nos divertimos.”
“Yo he desvinculado gente que tenía buen rendimiento, pero no cumplía con los principios culturales”, cuenta un exejecutivo del área de People. Jairo Straccia es autor del libro Galperin, publicado por Editorial Sudamericana.
